“10+100”的本质是什么？

aolekeji 1年前 9293浏览 0评论

以“大品牌、大市场、大企业”战略为引领，中式卷烟品牌发展实现了三次跨越。第一次跨越，2006 年，“两个十多个”和重点骨干品牌的定义，搭建起中式卷烟品牌基本格局。第二次跨越， 2010 年，“532”、“461”的提出，引领中式卷烟品牌价值升级。第三次跨越，2019 年，“136”、“345”的培育，推动中式卷烟品牌高质量发展。

特别是进入到“136”、“345”时期，规模大、价值高、竞争力强——以鲜明的战略导向、清晰的目标设计、关键的活力激发——引领并驱动中式卷烟品牌完成了从追求规模做大到兼顾结构做强与规模做大的成长进化，在百万箱、两百万箱、三百万箱基础上实现了从百万箱中高端产品、两百万箱中高端产品再到百万箱一类烟、两百万箱一类烟的做大做强。

贯穿其中，千亿品牌是一个不过于官方，但其实具有特殊意义的价值坐标。

2011 年，“中华”以准百万箱销量规模首次突破千亿，引领中式卷烟正式进入千亿品牌时代。在——做大做强的政策支持、持续旺盛的消费升级、积极主动的品牌作为——共同作用下，“云烟”、“芙蓉王”等多个品牌从2014年开始接连撞线千亿收入，形成了中式卷烟千亿品牌集群。千亿品牌，代表了中式卷烟品牌的最高水平，也体现了中式卷烟发展的更高质量。

透过这些千亿品牌、准千亿品牌，在对“强而大”有更为直观认识与感受的同时，也会得出一个残酷而又深刻的认识，强品牌远不止千亿规模，大品牌又很难达到千亿规模。之前，引领规模发展的“三红一白”早已退出舞台中央，曾经的体量规模已经所剩无几，以“红塔山”为代表的三类烟大品牌也不在 C 位，维持现状亦是非常艰难。

从结构做大的角度，不仅“中华”以纯高端产品率先撞线千亿，为后来者乃至高端市场规模化提供了具有想象力和可能性的示范打样。后续的千亿品牌或者以一类烟、中高端产品为主，或者具备高端体系化、规模化。尤其几个原本基座偏沉的大品牌，在稳定销量、满足需求的基础上，以一类烟更积极的进衔接、转化二、三类产品有计划的减，兼顾了量的稳定与结构的提升。

强离不开大，大不意味着强。

最简单的数学计算，以单箱批发均价 5 万元为参考，千亿品牌需要 200 万箱销量。如果稍微宽泛一点来看，千亿品牌≈不低于300万箱≈200 万箱左右一类烟≈至少 100 万箱高端产品。考虑到现时的结构水平、结构增速，新的千亿品牌需要达到 200 万箱以上规模。如果高端市场能够保持目前的发展势头，也有望在若干年后孕育出新的千亿品牌。

事实上，无论是否有志于千亿收入，未来的“十多个”都必须在结构上拿出有说服力的表现，相比于规模效益型品牌提结构，结构效益型品牌上规模显得更具可行性和可操作性，考虑到销量趋于见顶而结构提升仍富有充分的活力和韧劲，做大结构将会是这十多个大品牌的根基所在、希望所在，只有结构规模化才能支撑整个行业的长远可持续。

笔者把它理解为，至少达到“10+100”。

小“10+100”，10 万箱高端产品+100 万箱中高端产品。

随着高端市场的快速发展，从过去更多意在形象塑造到现在实打实的销量提供，高端市场的成长性、空间感足以支撑起规模化、主流化的品牌志向。百万箱中高端产品则是“136”、“345”所设定的起步指标，现在来看也只是入门达标而已，达到了是应该的，没达到则意味着掉队失位。

2022 年，已经有多个品牌高端烟超过 10 万箱和准 10 万箱品牌，还有几个品牌有望两三年内达到 10 万箱。这其中，既有公认的大品牌、强品牌，也有特色化鲜明、活跃度很高的新锐品牌，高端市场装得下更大的企图心。随着全国单箱批发均价越过二类烟，中高端产品达到百万箱以上，也早已成为大品牌“至少”、“起码”的基础配置。

大“10+100”，10 万箱超高端产品+100 万箱一类烟。

以“和天下”破 10 万箱为标志和起点，品牌的积极作为和创新品类的不断丰富，极大地提升了超高端的活跃度，超高端市场整体保持了良好状态，建立起稳定的市场信心、发展预期。按照目前的状态和势头，超高端市场很快将会进入 10 万箱品牌发展新阶段，呈现出更强的爆发力。

以“芙蓉王”、“玉溪”为代表的一类烟大品牌，也早就将一类烟的规模天花板抬高至百万箱进而两百万箱以上，以普一类持续的市场扩张、消费普及，未来有望成为第一大细分价区，这就意味着，一类烟尤其是普一类，不仅能够支撑更大规模的体量，也可以支撑更多数量的品牌，从而实现从三类烟到二类烟再到一类烟的基座上移。

之前的经历告诉我们，缺乏结构的规模、缺乏状态的结构都不可持续。

一方面，更加关注市场状态。决策层面对于保持良好状态、推动大品牌持续健康发展有科学系统的顶层设计，尤其“十六字”调控方针的严肃性、连续性，为品牌发展营造了最好氛围，争取到最大主动。到了作业层面，各家品牌则需要保持更多关注状态、重视活力的行动自觉，从结构>规模到状态>结构，才能最大限度解决并保证品牌发展的可持续性。

另一方面，充分激发品牌活力。从供需平衡到供需动态平衡再到高水平的供需动态平衡，最根本的落脚点在于大品牌的投放建设，从精准、精细两个方面持续提升，增强品牌发展的活力韧劲。这样的系统化，既支撑起当前的良好状态、平稳运行，又能涵养品牌发展的韧劲和活力。对于强品牌的期待，不是单纯的越大越好、越快越好，而是充满活力、富有张力。

实际上，达到“10+100” 更像是水到渠成的结果，而我们所期望的仍然是规模大、价值高、竞争力强，从本土做强走向全球领先。