但过去两年环境变化给行业带来的影响是深远的，资本退潮、红利消退、消费者预期的变化等等都意味着游戏规则的改写。我们相信在消费的“大水”中，一定还会诞生新的“大鱼”，但一定不是以过去两年的方式重现。
如何面对和反思，过去两年品牌成长的跌宕起伏，以及很多过去被红利、增长所蒙蔽的本质问题？2023年品牌如何找准新的节奏和发力点？对于这些问题的重新思考，是接下来消费企业跨越更长周期和迎接复苏的关键。
为此，浪潮新消费联合了二十多位一线优秀品牌和零售大咖，在2023开年发起了《「回望2022，走向2023」·疫情后的消费新世界》重磅系列直播，希望能帮助更多中早期创业者打开新的品牌破局思路。
第一期我们邀请了品牌食品特卖平台「好食期」创始人雷勇，作为一个在食品行业深耕近二十年的创业老炮，他从清仓食品说起，深度分享了对于过去十年很多关键抉择的反思，以及这两年兴起的折扣业态的洞察。
「好食期」创始人雷勇
“多易必须多难。”很多过去激进的打法大部分都遭到了反噬，其实今天新品牌最需要学会的反而是：如何克制？正如雷勇所说的，很多人把初心当噱头，什么风口、红利都想掺一脚，最终要么南辕北辙，要么原地打转，始终走不到自己的目标。
在曾经一年一个风口的移动互联网黄金时代，雷勇拒绝了很多诱惑，凭借十年只做一件事的愿力，“熬走”了很多在当时看来团队和资源都更强的对手，最终成为行业头部。
好食期成立于2016年，是一个日期越近越便宜的品牌食品特卖电商平台，2018年获得阿里巴巴独家领投的1.1亿元C轮融资，自创立以来，用户数已接近1亿。
分享 | 雷 勇
浪潮新消费：雷总先给大家讲讲好食期在做的事情吧。
雷勇：好食期用一句话概括，就是日期越近越便宜的食品清仓平台。我们的定位既不仅限于临期食品，也不是普通的食品电商。
好食期诞生于六七年前，我们创业不是为了追风口，也没有那样的能力。我之所以创立好食期这个品牌，是因为六年前生活中发现的一个场景，让我想对这个行业做出一些改变。
当时我在家乐福买了一袋意大利面回家，煮面的时候发现这袋意大利面下个月就要过期了。
对于一般的消费者来讲，这其实也没有什么，反正又没过期，但我觉得家乐福怎么这么不厚道，你既不告诉我，也不给我打点折。
后来我和一个做食品的朋友聊天，他反过来向我吐槽，说家乐福对供应商更黑，它卖到保质期最后一天都是合法的，但在到期前很早的时候就不收供应商的货了。
其实无论是家乐福、沃尔玛还是天猫、京东，都只在保质期前三分之一的时间里收货。比如这个面的保质期是一年，离到期还剩八个月的时候就没有渠道收了。
所以最痛苦的就是过了三分之一之后，怎么快速地把剩下的货消化掉。
但他在这个行业做了几十年，一直都没什么好的方法，无外乎就是在清仓阶段往下沉市场的食堂、工厂、工地这些地方找特殊渠道，甚至还有饲料厂和监狱。
他们的特渠业务员比KA的业务员工资还要高，因为特渠需求是不稳定的，可能今天要了你这批货，明天又不要了。
这个行业还有个概念叫损耗率，就是到了保质期最后一天还卖不掉的食品不能直接扔掉，而是要倒贴钱去找专业公司帮你销毁。
优秀食品厂商的损耗率可以控制在1%以内，这个数字看起来很低，但如果把全中国规模以上的食品企业规模加起来，最后要销毁的食品规模可能达到千亿。
听完他讲完我回去好几天都没睡着觉，我们生产出来这么好的食品最后要被销毁掉，所以我就在想，能不能用互联网科技手段和创新的商业模式来降低损耗？
所以好食期的创业初心只有一句话，就是降低中国食品行业的损耗，提高食品流通行业的效率。
一：十年只做一件事，我是怎么坚持的？
浪潮新消费：倒计时定价的模式最早可以从爱抢购开始算起，到现在已经做了11年。你对这件事情的思考经历了怎样的迭代？
雷勇：好食期的诞生确实和爱抢购有密切关联，大概十年以前，有个晚上我在一家星巴克里和别人聊天到十点钟关门，服务员催我们要下班了。
我无意中发现他把冰柜里面的三明治、面包、蛋糕往垃圾桶里装， 我说你都要扔了，能不能给我便宜一点，服务员说不行，要么你原价买，要么我就把它扔了。
我说你这个事情太不讲道理了，你都要把它扔了，为什么不能给我便宜一点呢？
后来我也观察到我们家旁边的一家面包店，它也是晚上十点钟关门的时候就把一些面包、蛋糕倒到垃圾桶里。
这是我第一次意识到中国食品有这么大的浪费，我觉得这实在是不应该，正好2012年餐饮O2O也在快速崛起，我就做了爱抢购这件事情。
我觉得没有卖不出去的商品，只有卖不出去的价格，面包卖一块钱难道没人买吗？
但是要让别人一块钱来买也是件不容易的事情，因为你不能平白无故竖个牌子说晚上十点面包一块钱一个，不然大家都在那里等。
所以爱抢购诞生了，我们做这件事情的初心就是希望降低线下餐饮食品门店的损耗。
爱抢购在2019年疫情前其实都还有2000-3000万的净利润，虽然不是特别大，但也还算不错了。
爱抢购是为了降低线下餐饮食品门店的损耗，好食期扩大到整个包装食品饮料行业，其实做的是同一件事情。
为了让用户有更好的体验，我们做这件事情每天都在变，但不变的是我的初心，这十年来我们只做了这一件事。
其实中国互联网每一两年就有一个大的风口出现，但能不能经受得起用户是很大的挑战。
爱抢购在头两三年太难了，我们当时也对自己有过怀疑，想着要不要去追新的风口。
比如当年无人货架非常火爆，而且和好食期密切相关，因为它的SKU数量很少，我们又有价格和供应链的优势，又是从O2O干起来的，股东觉得我们干这个事肯定比别人做得好，甚至阿里都愿意给我更多的钱。
但我没要投资人的钱，就是因为我没想通无人货架这种商业模式的逻辑。
要么是我的能力问题，要么是这个商业模式本身就不成立，因为零售业的核心只有四个字：成本、效率。
因为零售卖的是别人的东西，比如可口可乐是人家的商品，如果你成本比别人低或者效率比别人高，你就占优势。
现在来看无人货架全军覆没了，商业逻辑根本不成立，不是我有先见之明，只不过比较守本份，守住了自己的能力圈，想不通和看不懂的事，再多诱惑也不要干。
浪潮新消费：您刚刚提到的例子很有趣，其实很多所谓的红利在当时看起来是那么的诱人，你怎么判断它到底是坑还是机会呢？我们在选择做与不做的时候，能够笃定坚持的源头是什么？
雷勇：有时候讲初心两个字好像有点噱头，但我其实真的希望能够坚守初心。我们一直在做的只有一件事，就是减少中国食品业的损耗。
比如无人货架事后看比较容易，但当时团队确实也很纠结。
其实中国的互联网创业在相当长的时间里都有比较重的投机性，也就是所谓的抢风口。
我觉得投资人投机性比较重是可以理解的，因为他可以做选择题，但创业者投机性过强是不太合适的，创业需要长期坚持才能成功。
但是创业者要不要听投资人的，我觉得要慎重一点。好食期这六年来，尤其在最开始三四年，模仿好食期商业模式的创业者太多了，有一些还做得很成功。
当时腾讯都给这些企业投了两轮，和我们做的一模一样，团队和资源也比我们强，但最后没有坚持下来。
我觉得他们没坚持下来的最根本原因还是在于没有初心和梦想，有投机性的成分在。所以动机不同，你坚持的能力也就不同，这是我自己的判断。
二：折扣店风起云涌，核心赛点是什么？
浪潮新消费：刚刚评论区也有人提到了折扣牛，其实很多人这两年刚进入这个行业，大家都觉得这事不错，谈的也都是类似的逻辑，但您做这个业态这么多年，作为先行者，有没有什么跟大家不太一样的判断？
雷勇：我可以谈谈自己对这个行业广义上的理解：
一部分是线上，比如我们的好食期。现在模仿我们的高峰期已经过去了，因为线上流量太贵，大家都很难生存，我们也是被逼的做了一些流量上的创新才勉强活了下来。
另一部分是线下，比如折扣牛、好特卖。从2020年疫情开始，以好特卖为首的折扣店业态受到了很多投资人的关注。
但其实在好特卖之前，这个行业也存在了很长时间，只不过没有资本化，好特卖是被资本化影响比较大的一个案例。
巨食阵其实和折扣牛、好特卖不是同一种业态，我们有自己的边界。
很多人问我好食期为什么不开折扣店，我觉得折扣店未来确实是一种趋势，但开店这件事情是非常专业的，我的能力可能不足以让我去开很多面向C端顾客的连锁店。
但作为清仓食品行业的引领者，我们把好食期的供应链开放给了线下的折扣店，就是我们现在在做的巨食阵。
巨食阵全称叫巨食阵清仓商品采购中心，各个地区的折扣店都算是我们的客户，所以我们在行业里是上游的定位，算是折扣店一站式供应链。
在嘉定的巨食阵比较大，有20亩地的独立园区，未来我们会在全国陆续开出巨食阵这种业态，比如广州已经开业了，成都也很快开业。
巨食阵做的既不是仓库，也不是零售店，而是在流通行业比较创新的一种业态。
浪潮新消费：今天整个业态走到了什么阶段，还有新进入者的机会吗？接下来分水岭会在什么地方出现，大多数人会因为什么而出局？
雷勇：我认为折扣店行业在中国线下零售业中会有发展，这里面的核心是两件事，就是你开的店有没有更明显的成本优势和效率优势。
首先是成本，要看你能不能做到比大型线下零售企业有更低的成本，因为线下零售核心就是要卖便宜，如果你卖得比别人便宜还能赚钱，那就厉害了。
另外就是你能不能实现更高的效率。我们都知道沃尔玛是全球零售业中效率最高的，你能不能做到比沃尔玛的效率还要高，这也是一件极为困难的事情。
折扣店的未来一定要符合低成本和高效率，这里我举一个拼多多的例子。
关于拼多多为什么成功有很多种说法，而我认为拼多多成功的核心是在于用一盘不同的货覆盖了一群不同的人。
什么意思？大家都知道当年阿里挤出去了一些商家的货，拼多多在微信里又接触到了淘宝没有的那一群人。
那么现在线下零售业的点在哪里呢？毫无疑问家乐福、沃尔玛这些在衰败，有人说它们衰败的原因是在于电商的崛起，这当然是个重要的因素，但不是唯一因素。
在我看来，家乐福、沃尔玛还在沿用当年那套模式，用一盘货覆盖所有人，而这个逻辑在今天是不成立的。
我们上一代零售业几乎是全盘照搬美国模式，在美国一盘货可以成立，因为它的人口结构是典型的中间大两头小的橄榄型结构，美国又是大工业代表，家乐福、沃尔玛的每个细分品类里都只有极少数品牌。
而中国人口是典型的金字塔型结构，电商的货品完全不一样，非常丰富，所以原来那种用同质化的货覆盖所有人的模式是走不通的。
线下零售最终还是要能够以一盘不同的货覆盖一群不同的人，所以线下折扣店目前有一些做得很不错，但最终能不能成功呢？核心还是在成本和效率。
比如有些人才开了二三十家店，就全国到处去开，这不符合效率，有些人在最顶级的地段开店，这不符合成本优势。
所以折扣店业态能不能经过验证还需要时间，但毫无疑问在中国的零售行业中，无论线上还是线下，一盘同质化的货是行不通的。折扣店可以用一盘不同的货，去覆盖家乐福、沃尔玛、联华这一群不同的人。
三：零售业成功与否，资本不是关键
浪潮新消费：好食期显得相对冷静，但这两年行业火了以后，很多人跟钱进来，肯定也会给行业带来一些改变，你最直观的感受是什么？有没有给好食期带来一些实质性的挑战？
雷勇：从这两年折扣店业态的发展来看，有些被资本推动跑得很快，但如果拉长周期，该还的账还是要去还的。
借用老子的一句话，叫“企者不立，跨者不行，多易必须多难”。虽然有些企业被资本推动着快速壮大了，但一些根本性的东西最终还是要去补足。
所以我认为如果折扣店能扎实地沉下心来去做到“成本”和“效率”这四个字，就有机会走出来。
我们也扶持过一些有初心、能沉下心来的创业者，有一家折扣店开在一个城市的一个区里面，开了一两百家。
他们的策略是三年不出区、五年不出市，甚至十年都不出省，蜂窝状密密麻麻去开，日拱一卒，这符合成本优势。
同时它也有效率优势，比如好特卖开一家店要80万左右，但它开一家店不高于8万块钱，是好特卖开店成本的十分之一，这样就要把公司理念拉到极致低成本上。
其实沃尔玛早期在美国的成功，靠的就是极致低成本，因为你只有做到低成本，才能比原来的大企业更有优势。
它通过降低成本获得微薄利润，让公司能够生存下去，这是真正的竞争力。它也不需要融很多钱，上一代的零售企业像上海的联华、南京的苏果、北京的物美等等，基本没有靠风险资本支持壮大的。
因为零售业的特点就是现金流很好，资本不是真正决定零售业成功与否的因素，模型、健康度和可持续能力才是决定线下零售业能不能成功的关键。
当然在模型正确的前提下，资本推动是有可能加速公司成长的，但前提是模型要正确，这一点非常重要。
那什么是正确的模型呢？我自己的判断就是看符不符合一盘不同的货覆盖一群不同的人，符不符合极致低成本和高效率。
浪潮新消费：怎么看待这些不同的路径的选择和未来的格局走势？好食期会站在什么位置上？
雷勇：首先要用平和的心态看待，如果有人成功了，那就真的是人家的能力，而你没有这种能力。
其次我们也看到了线下门店的发展趋势，所以才会有巨食阵，把好食期清仓的这盘货开放出来成为他们的供应链。
所以我们有自己的能力、边界和定位，也用平和和开放的心态看待风起云涌的折扣店创业群体，希望和它们都能成为朋友。
我们也不在乎未来一定要在行业里面有个什么样的定位，只要整个行业是正向发展的，我们在其中出了一份力，那么哪怕我是卖水的，没有淘到金也是很满足的状态。
这个赛道再往后走，我觉得会跑出一些区域性巨头出来，这需要创业者真正沉得住气、有一点初心，而且非常懂零售业的核心。
线下初期的门店模型非常重要，就像我刚刚举的例子，你能不能用好特卖10%的成本就开出一家店呢？你能不能比联华、华联便宜20%-30%还不亏本呢？
现在有一些创业公司依靠补贴去获得低价和客流，是做不长久的。不要以为通过补贴就可以垄断，一定要做良性循环的低价，至少有低毛利而不是负毛利。
所以我觉得真正有初心能沉得住气的，至少以十年为周期，在一个地方密集、低成本、高效率发展的，是我比较看好的模式。
在全国快速铺开看似影响力很大，但整个模型不会是很健康的，我们目前会比较谨慎地看这种类型企业。
四：每天为食品降损一个亿，好食期还要走多远？
浪潮新消费：好食期未来规划的路径是什么？
雷勇：我们布局主要有两方面，一方面是线上的好食期，另一方面是线下的巨食阵。
好食期作为电商生存是非常艰难的，好在过去六年里找到了一条低成本获取流量的道路，否则早就死掉了。
我们的流量构成分为三部分：
第一部分是自有平台，包括APP和两个小程序，这部分是比较小的。因为流量越来越贵，我又不能买流量。
第二部分是在天猫、淘宝、支付宝这些阿里平台上。我们进入阿里生态比较早，算是比较深耕，除了淘宝里面有个好食期频道，天猫还有好食期超市。
第三部分是基于我们和支付宝会员的共创模式得到了验证，后来很多非电商大型互联网平台也都来和我们合作。
比如携程、喜马拉雅、爱奇艺、中国平安、中国银联等等，它们的会员权益都会把我们作为一个高性价比供应链接入进去，给他们的用户提供权益，从而留住用户、提高活跃度。
所以从这个角度来讲，我们收获了一部分低成本的流量。
其实我们在抖音、快手里面做得不好，因为我们低毛利、低客单，给不起那些主播任何佣金，更不要说坑位费。
但正是因为我有这样一盘极高性价比的货，一些MCN机构反而会主动和我们合作。
它既不要佣金也不要坑位费，就把我的东西作为福利品、秒杀，最后发现比它自己去买流量还要划算。
所以我们找到了一条狭窄的，但能让自己健康持续发展的道路。
另外我们还做了线下的部分，就是巨食阵，因为线下毫无疑问也有需求，但我自己不想开零售店，因为资源和能力跟不上，但我们可以成为上游供应链。
我们在东南西北中建设五个大型清仓商品采购中心，来服务折扣店客户，目前看起来还不错。
我们不能做像麦德隆那样的批发超市，那也是死路一条，我们一直在思考怎么提升自己的坪效，或者让成本降得更低。
大家都知道在上海即使是嘉定房租也不便宜，更何况我们有20亩地，但我们既能做到批发，又能让附近的老百姓来采购。
我们其实线下不是做零售的，都是整箱起卖，但附近的老百姓经常开着车来为家庭采购。
同时线上直播能够做到一键代发，快递物流同样也能分担这一平方米的成本。
所以巨食阵是个集多种业态于一身的线下创新流通业态，用一句话来概括，就是线下折扣店的一站式门店，和线上抖音、快手、社群团购的一键代发。
所以这一平方米的成本就由多种业态来共同分摊，目前我们还在埋头苦干的阶段，因为这个模式也在验证当中，而且我觉得好酒不怕巷子深，还是要先把自己做好。
我们希望这个行业在未来十年都能够健康发展，我的目标其实比较小，就是每天为中国食品业降损一个亿，我们现在离365亿有不小的目标，反正还需要埋头苦干。
浪潮新消费：市场经历动荡之后很多人都对未来不太乐观，创业20年您经历了很多周期，对未来3年抱有怎样的预期？
雷勇：我们从事的商业对经济周期没有那么敏感，因为核心是提供极致性价比的日常所需，我们70%-80%是食品，20%-30%是日化快消品。
无论是消费降级还是消费升级，对我们的需求都是非常明显的。
疫情之后商业恢复常态，但可能会让大家形成理性省钱的消费理念，这对于折扣行业和做性价比的消费品行业都是利好。
我觉得未来性价比不明显、讲故事卖高价忽悠消费者的企业会越来越难，我对自己未来的判断还是用“谨慎乐观”这四个字来看待。
最后用一句话来总结今天的分享，就是坚守初心方得始终。
我觉得长期来看这个东西还是挺重要的，作为创业者，如果你有自己真正的追求，而不是投机性追求，那么只要你坚持，每天往前走一步，总能走到目标的终点。
而不是风吹这边我往这边走，风吹那边我往那边走，最终要么南辕北辙，要么原地打转，始终走不到自己的目标去。
坚持很重要，没有一件事情是容易做的，我们要把难的事情一点一点去做。要么不做，要做就把它坚持做下去。
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