可可满分方乃锃：为什么说一年逆势增长近5倍，是克制的结果？

然而，过去二十年间，椰子行业却没有太大的波澜。以椰树、特种兵等为代表的椰汁饮料，总是出现在聚会的餐桌和商店的货架上。原料端资源被几家龙头企业画土分疆后，椰子市场似乎已成定局。

那么，这两年的“椰子热”到底是资本的一厢情愿还是一场真正的品类革命？如果同质化不可避免，下一阶段谁会胜出？

最近，在浪潮新消费《「回望2022，走向2023」·疫情后的消费新世界》系列直播访谈中，椰子健康生活品牌「可可满分」创始人方乃锃深度分享了对椰子市场的洞察，以及这两年“弯路”走下来，对于品牌成长过程中收放节奏的底层思考。

 「可可满分」创始人方乃锃

“我们确实走了不少弯路，但现在能够更清楚地做好节奏把控，知道什么时候该收、什么时候该放。就像去年，我们全年虽然是有5倍的增长，但是品牌的投放占总收入连2%都不到，这就是克制的结果。”

正如方乃锃所说，在2022年这样万马齐喑的时期，可可满分在品牌投放上同样选择了低调，但全年销售额却达到了1.5亿，相较于2021年增长达到近5倍，并在今年年初完成了第五轮融资。

顺风的飞扬或许是运气，但逆势的增长绝不是偶然，相信他对这两年创业历程的反思，能给大家带来一些启发。

受访 | 方乃锃     编辑 | 王嘉琳

1 被低估的宝藏水果，椰子凭什么能火？

浪潮新消费：这几年的市场环境不太乐观，但可可满分在营销比较克制的情况下，仍然能够实现非常强势的增长。您觉得是取决于椰子品类的某些特性，还是我们自己抓住了某些东西？

方乃锃：增长肯定不会是单一方面的因素。至于说哪个方面占比更大，我们倾向于选择市场。

首先，椰子产品的延展性有着无限可能，无论是椰子水、椰奶，还是椰子干、椰子脆以及一些手工艺品。

所以对大众而言，它其实是一种非常宝藏的水果，但在过去的几十年间并没有被充分地挖掘和教育。

这也是为什么，在两年前市场上植物基和植物蛋白饮品盛行的时候，我们率先做了椰子。

而且这两年创新型的产品和渠道，加上疫情的影响，让市场的消费者行为和消费场景发生了一些变化，滋生了一些原本不存在的椰子市场。

在这一点上，我们有很强的使命感。我们希望把椰子所有的好搬到消费者面前，让消费者能更多地了解到，椰子原来可以出现在生活的方方面面，比如融入跟吃喝相关的很多场景里去。

所以市场的变化，就是让我们很多产品创新层面的升级，可以变成消费者的一种选择。

浪潮新消费：在过去十几年当中，这个行业好像一直没有特别大的波澜。那么除了刚刚提到的这些以外，过去限制这个品类发展的瓶颈是什么呢？

方乃锃：总结来说，包括四个方面：产品创新、购买渠道、消费场景化和成本控制。

过去的二十几年，大家认识到椰子可能更多的是椰奶，而它们存在的场景大部分是在餐饮，比如聚餐吃饭、吃火锅。以前的购买途径可能更多是在线下，包括KA、夫妻店、餐饮等等，这些都属于非常传统的购买渠道。

最后，关于成本控制，过去如果想把一瓶饮料做成100%的原料，它的成本会非常高。一瓶100%椰子水的定价可能得在10-15元左右，但这个价格在过去二十年是超过了消费者可以承担一瓶饮料的价格区间的。

今天，这四个限制性的因素都有了一定程度的改善。

比如在产品的创新性上，我相信大家也都能看到，无论是用在咖啡、线下饮品店，还是100%国内自己生产的椰子水，这些创新已经把整个椰子的潜力打开了，让大家看到原来椰子除了椰奶还有更多的选择。

这些选择让我们这些椰子品类的新玩家，有机会把它渗透到很多新的消费场景里面，同时配合发达的购买网络和途径，不仅仅是线下的KA和餐饮，还有抖音、猫超、包括各种各样的私域等等碎片化的渠道。

这些都让椰子品类发生了非常不一样的变化，之前限制它发展的点，已经被逐个击破，所以它的潜力可以得到爆发。

浪潮新消费：在欧美，椰子品类的饮品似乎对大家都是比较正常的饮料。那么您觉得国内可以借鉴之前欧美成熟市场的路径吗？

方乃锃：可借鉴的地方肯定是有的，这里分享一个故事。

我们品牌的椰子水产地主要是在泰国曼谷附近的一个区域，所以在春节后，公司的高管团队去了一趟泰国。此行主要有三个核心目的：

第一，尝试寻找在泰国本土生产和代工的机会，或者在当地直接收购一个比较靠谱的工厂。

其实很多欧美公司也是在泰国当地设厂，然后把东西运回欧美销售。但我们看完之后发现，相比于当地的生产和代工，无论从时效性、品质把控，还是工厂的标准化程度，中国的工厂其实都更强一点。

所以我们判断，国内的代工厂，包括生产设备和技术放到全球来看都非常有竞争力。我们可以去全球拿最好的椰子原料，不过生产方面还是要放在国内，将国外代工作为备用方案，因为我们的供应链还是有一定优势的。

我们也更愿意在国内看得到、触得着的地方去生产我们自己的产品。

第二个目的是想看一下在椰子的源头有没有更新的技术，能够做出更好的产品和更健康的保存原料的方式。在产品创新层面寻找值得去学习或者技术合作的地方。

但看完他们的一些技术之后，我认为国内是完全不落后的。虽然全球椰子相关的原料和产品都集中在东南亚，但创新型产品的研发我们完全可以做到全球领先。

比如粉红椰子水可能之前国外也有，但我们在国内完全能做到不一样的形态或者专属国人口味的产品。而无糖椰奶这个品类，国外甚至还落后于我们。

第三点是希望在原料端的价格等方面进行一个更深度和优质的长期绑定。这也是我们这次泰国溯源之旅最大的收获。

所以在借鉴这些国外的经验之后，我们还是选择要走一条自己的路。

浪潮新消费：目前国内的这些技术条件可能都比较充足，能够满足创新的需求。那么接下来这个行业要发展的话，最大的挑战会是什么？

方乃锃：行业的挑战可能在于有没有更多的玩家一块去教育市场。

我希望大家在行业竞争的过程中，也能一起携手去解决原料端和产品创新上的问题。只有当一个行业有更多的玩家能够健康地发展下去，创新出更多好的产品给到消费者，这个产业才会越来越大。

大家可能经常听到一句话：只有当蛋糕越做越大，所有人才能享受到这个蛋糕带来的红利。

所以我觉得玩家们能否坚持长期的品类价值，持续坚持地做下去，是短期内可能会遇到的挑战。

但是长期来看的话，我非常坚定地相信椰子能够更好地被消费者接受，尤其是在不同场景里以不同的产品形态的情况下。

2 从投资到创业，我的心态发生了哪些变化？

浪潮新消费：你前几年做投资，其实也看到过大大小小的风口，很多都是从一窝蜂到一地鸡毛。这里面有很多真真假假、虚虚实实的东西，而椰奶、椰子水也是这两年突然火起来的。

你觉得这里面哪些机会是真实的，哪些是应该要警惕的呢？

方乃锃：其实很多时候创业者选择的方向都是正确的，也是我们正在亲身经历和体验的。比如说曾经的共享单车、共享充电宝、联合办公等等，我觉得都是真实存在的市场和用户需求，我们天天都还在用充电宝，时不时也会骑一下共享单车。

只不过资本可以加速市场的发展，同时也会加重劣币驱逐良币的现象，但你不能说这个方向是错的。

那椰子的机会是否真实存在呢？答案是肯定的，不然也不会有那么多传统玩家在过去20-30年的时间，不断地在这个市场上获取更多的客户，达到这么高的销量。

所以我们作为新玩家要做的是，在跟传统玩家一起把原有的用户需求保住和加大的同时，去做更多椰子品类的新产品，创造和满足市场的潜在需求。

无论是椰奶、椰子水还是厚椰乳，它们的消费场景都是存在的，是真实的用户需求。是消费者告诉我们，应该提供更好的产品给到他们。

浪潮新消费：回顾这两年的投资热潮，很多人都觉得投资人好像代表着浮躁、缺乏耐心，那么你从投资人到创业者的过程中，预期和心态有发生过哪些转变？

方乃锃：并不是所有的投资人都是这样。有经验并且坚持长期价值主义的投资人一定是不缺乏耐心的，而且会坚定地相信，一个好的企业往正确的方向去发展，7-10年是常态。

而我自己做投资人出身，之后选择创业，确实心态和预期都有很大的变化。用一句话来讲就是，你懂了很多道理但还是活不好这一生。

我们看过很多企业做得不好的地方或踩过的坑，但也许这些坑只有自己去踩了，自己去重复犯了这个错误，才能摸索出来属于自己的管理经验和办法。

在实践的时候，虽然很多所谓的大道理我们都能理解，但当遇到这些道理背后的事实之后，还是蛮折磨人的。

所以我永远不会给自己设定什么样的预期，但你怎么正确地看待和理解失败，去研究失败的原因，然后再重新back up回来到这条主路上。只要不放弃，其实每一次的失败都会让你学到更多的东西。

我觉得这是我心态上发生最大的变化。

最终的成功是留给市场去定义的，我们自己不去设这个预期，最后能不能上市、公司能不能做到我们的愿景再说，我们坚持做正确的事情，最后的结果让市场来告诉我们。

浪潮新消费：创业需要承受非常多的压力、孤独和不理解，如果内心没有一个很大的不满足，一般人是不愿意去做的。你在创立可可满分之前好像就一直在伺机而动，对你来说，为什么一定要创业？你内心那个巨大的不满足是什么？

方乃锃：原因有很多方面。

其实我心中一直有一个问号，从做投资人的第一天开始就存在了。

我一直在想，这些投资项目如果是好的赛道，一个非常确定性的趋势，那为什么不是我去做？这个事情如果是我做的话我会怎么做？会做成什么样子？

我本身是运动员出身，非常有竞争的意识和心态。所以我经常问自己：

为什么不自己放手去做？为什么不自己带队去打仗？为什么不去尝试而一直在给别人输出子弹？

随着做投资和时间的推移，这个ego也越来越大。

我觉得我是会提着枪上场打仗的人，这是我自己的一个价值观，也是现在可可满分的价值观。我们可可满分的行为准则里有一条，就是“做错永远大过不做”。

最后，我也希望在这个市场上能够留有一个属于我自己印记的东西，或者属于我们所有的小伙伴们一起创造出来的作品。

能够在这个世界上留下一个脚印，让大家知道这个东西是我们创造出来的。这可能就是做投资人和自己真正想出来创业最不同的地方。

3 为什么说一年5倍增长，是克制的结果

浪潮新消费：可可满分能从赛道里杀出来，核心是源于产品差异还是什么？

方乃锃：首先可能就是我们对内允许犯错，然后又会快速地调整方向，坚定地往一个半年或一年的战略目标和方向去前进。

其实我们真的不算是杀出来，我们走过的弯路也非常多，这个可能是大家不知道的。

因为在企业发展过程中每个阶段都会有不同的选择，不外乎两件事：第一，我要克制；第二，我要加速。这就像一个人的AB面，也是我们整个管理决策层不断地在打架的东西。

这两个小人谁跑到前面，谁就代表了公司短期的发展方向。可能错了马上打回来，然后选择保守地再前进，这是一个非常有dynamics也很有趣的事情。

所以我们真的走了很多弯路，只能说我们快速地试错了之后，变得比较谨慎。

第二，做品牌还是一个需要克制的过程。

虽然公司算是运气比较好，能够顺利地引入了这么多股东，有7个基金和产业资本在背后支持我们。去打仗、烧钱这些事情是完全可以做的，但我们还是比较克制。

在公司现在这个阶段，疯狂地买流量可能是一种兴奋剂，对销售额有增长但非常不健康。停止这些流量的购买之后呢？市面上其实已经有很多这样的案例存在。

当然，还是像前面说的：道理都懂，但很多坑还是得自己踩一遍。所以我们确实走了不少弯路，但现在能够更清楚地做好节奏把控，知道什么时候该收、什么时候该放。

就像去年，我们全年虽然是有5倍的增长，但是品牌的投放占总收入连2%都不到，这就是克制的结果。

所以弯路大家都在走，只是走完之后你得总结，什么才是更适合你公司的阶段性策略。在踩了这么多的坑之后，我们其实还是蛮沉得下心的。

浪潮新消费：现在市场还处于早期阶段，可能竞争没那么明显，但未来要面对其他玩家，我们的信心是什么？

方乃锃：竞争最终肯定还是品牌力和产品力上。品牌方面之前我们是比较克制地在做，今年会是加大品牌投放的一年。

产品力方面，首先还是要认知到在快消品的市场，未来产品走向同质化会是一个大概率的情况。拉长时间轴来看，最终一瓶产品带来的差异化其实是比较微小的。

假如下个阶段我们出了一个新品，其他企业可能都会去模仿，在半年之内也出类似的产品。如果你卖得好，为什么别人不去做跟你一样的东西呢？

这么庞大的消费者群体，这么多不同的地区和地域，大家抓好自己的战场再去打这一场仗，我觉得都是非常合理的。

所以这些方面其实很难找到差异化的点，我更多想讲一讲供应链端。

可可满分在过去两年不断地在优化成本结构，我们最近的两轮融资都在主动引入产业资本，这也代表了我们要在供应链方面不断深耕、升级的决心。

甚至我们也去了一趟泰国，非常努力地去解决原料端的问题，让原料更优质的同时成本更低、时效更高，这些是我们在追的东西。

这个过程就像爬山，每一步都很难，但你要不断克服这些困难，不断到达新的高度。

所以我们最大的信心就来自于我们自身，我们在供应链的升级和改造上做到了很多事情，单单纸箱的升级，就进行了不下数十次。

其实整个流程，从实验室、产品形态的选择，到原辅料的采购、不同工厂的生产测试，再到纸箱和物流箱包装的箱子测试和仓库的发货测试，每一个环节都进行了几十上百次的更新迭代。

慢慢的，我们也摸索出了一个比较有效率的供应链流程，在每一个涉及到节点上，都有了更好的品质和更低的成本。

浪潮新消费：评论区有同学问到渠道相关的问题，能否分享一下线下渠道拓展过程中的心得？

方乃锃：渠道拓展，其实跟做品牌类似，也非常需要克制。

我们也有过快速拓渠道的时候，但渠道进多了，会发现产品的核心定位和品牌优势会被分散和打乱。所以必须得弄清楚品牌和产品的定位，找到这个产品的用户所在的渠道，这是最关键的。

本身快消品的规模是非常大的，大家每天也都在喝饮料，那能不能每天喝一杯可可满分呢？

那我就得搞清楚TA每天买饮料都在什么地方，除了这些地方之外，其它渠道我就不用去进入了。

所以这件事情真正难的地方不在于拓多少类型和规模，难在精准和节奏。我现在有钱可以拓几十万格线下终端渠道，但那适合我吗？不一定，也没必要。

3 迎接下一个增长曲线，我如何思考组织问题？

浪潮新消费：可可满分做到现在也算有一个阶段性的成功了，你觉得目前让你最头疼的问题是什么，能谈谈你对它的阶段性思考吗？

方乃锃：这个问题其实已经困扰了我几个月的时间，甚至到了最高警戒点，需要快速地去解决，那就是组织架构升级和人才发展的问题。

其实我还是蛮欣慰，现在的高管团队非常稳定同时他们的能力非常优秀，都有着很强的专业背景知识。但我们的野心很大，需要更多的人才、更多的中高管。

其实做一个创业公司，天天要面临着企业的生死存亡，是非常孤独的。找到真正志同道合的中高层人才，能够理解我们企业的价值观、使命、目标和野心，让他加入我们一起去战斗，是非常不容易的。

这需要花很多时间去了解每一个人真正的价值观，了解他是在追逐短期利益还是真的愿意去跟随公司去追求长期价值。

这是没有捷径的，只能通过多次的反复交流，做更多的思想和价值观的碰撞。如果找到这样合适的人，短期成本我是不会考虑太多的，因为我本身是坚持长期主义的人。

最近刚看完的一本书叫《将心注入》，我从这本书里收获最大的，就是我们需要在真正的增长曲线打开之前打造和完善我们的管理团队，找到那些有大企业管理经验、在传统行业里愿意陪伴我们一起成长、追求长期企业价值的那帮人。

对于我自身来讲，也有一定的角色转变。我会从一些细的业务中抽出来，去找更多更好更强的人来弥补现在的不足。

浪潮新消费：我看到可可满分对2023年的期望不小，那么具体会有哪些策略呢？

方乃锃：今年最重要的一个战略还是如何快速地为中高层引入优质人才，完善跨部门间的沟通效率，建立一个更适合可可满分进入到下一个增长曲线的管理团队和组织架构。

同时，类似星巴克的ESOP（公司员工持股计划），可可满分也设立了满分官机制，来吸引愿意加入我们的伙伴。我们希望有更多的人才能够跟我们一起努力，把企业做大做强了之后分享这个ESOP带来的经济效益。